Новости

24.01.2012

Перевод статьи нашего автора, размещенной в Harward Business Review

«Так в чем же, черт побери, я промахнулся как руководитель?»

«Так в чем же, черт побери, я промахнулся как руководитель?»

В 1998 году я продал часть своей компании (которую я основал в 1986 году в 13-летнем возрасте) финской фирме Tieto, которая специализировалась на оказании IT-услуг. Еще двумя годами позже наши фирмы слились окончательно, и сам я включился в работу управленческой команды компании Tieto.

У меня уже были навыки управления двумя сотнями финских компьютерных «нердов», и на этом поприще моя привычка к прямолинейному разрешению всех проблем (не зря же коллеги прозвали меня «бульдозером») приводила к неплохим результатам. Однако в компании Tieto обстановка была другой. Это предприятие стремительно развивалось и укрепляло свои позиции на международном уровне. Я не успел оглядеться, как меня втянули в руководство тысячами нердов, раскиданных по России, Китаю, Германии, Штатам и другим государствам. В этой ситуации мои старые приемы оказались неэффективны. В компании Tieto существовал обычай ежегодно оценивать работу менеджеров по определенной шкале лидерских успехов (формальное название этой методики – Leadership Index /VCC Value Creation Capital). В основу таких оценок были положены отзывы сотрудников – как подчиненных, так и имеющих равный статус. Высшая оценка была установлена в 100 баллов. Моя работа на фирме началась в 1998 году. К 2002 году эта оценка опустилась у меня до 54 баллов. Еще через год я получил всего 27 баллов, и это на фоне того факта, что руководство компании Tieto приняло решение, что сотрудников, получивших меньше 25 баллов, следует просто увольнять. (Отметим, что и я лично участвовал в принятии этого решения.)

Для меня это был настоящий кошмар. В профессиональном смысле я потерпел крушение – и это невзирая на прежний опыт, успехи в финансовом плане и тот факт, что я ни на йоту не отклонялся в своей повседневной работе от давно освоенных приемов. Ради того, чтобы понять, в чем состоят мои ошибки, я объехал полсвета и побеседовал с множеством своих работников – обычно это происходило в гостиничных конференц-залах. Снова и снова я задавал подчиненным один и тот же вопрос: «В чем же, черт побери, я оказался неправ?» В разных странах я получал совершенно разные ответы. Скажем, в Китае, на любой вопрос мне говорили только два слова: «Да, сэр». Впрочем, со временем начали прорисовываться кой-какие общие темы –

1.      Влияние – Люди постоянно говорили мне, что им хотелось бы иметь хоть какое-то влияние на политику руководства. Разумеется, они предпочли бы волевого лидера, но такого, который прислушивался бы к их мнениям.

2.      Равенство – Наши люди считают, что руководство компании должно относиться ко всем сотрудникам с равным уважением. Разумеется, никто не говорит о равенстве в зарплатах, но в личных отношениях, как и в праве каждого на участие в общей деятельности должно царить равенство.

3.      Понимание. – Меня даже несколько удивило распространенное среди сотрудников мнение, что руководство фирмы просто обязано быть полностью в курсе всего, что происходит в компании. Людям вообще не понятно, как можно принимать стратегические решения, не располагая конкретным знанием, что следует делать.

Итак, я начал перестраивать стиль своей работы. Я стал перестраивать все мероприятия, проводящиеся на фирме, и объявления, рассылаемые в Пекин или в Москву. Позже к моим усилиям подключилась и расположенная в Хельсинки штаб-квартира нашей компании. Я поменял график своей работы таким образом, чтобы 80% времени проводить прямо «на передовой» - среди рядовых сотрудников и представителей клиентов. Конечно же, этим я нанес некоторый ущерб окружающей среде, так как 260 дней в году мне теперь приходилось проводить в авиалайнерах.

Кроме того, я  активизировал (кое-кто считает, что даже чрезмерно активизировал) использование цифровых видеоматериалов, сетевых рассылок и работу интернтет-блогов, поставив перед собой цель, чтобы любой человек на свете мог знать, чем я занимаюсь, и при желании включиться в диалог. Мой блог получил название «блог Бульдозера». Я взял за правило без задержек вывешивать в этом блоге все, что касается моего бизнеса. Речь здесь идет не о планируемых контрактах и прочей информации, которая может иметь статус коммерческой тайны, но когда, скажем, я работал над черновым вариантом какой-нибудь презентации, этот черновик обязательно появлялся в моем блоге.

«Блог Бульдозера» не нацелен просто на распространение информации. Вскоре он уже стал похож не на обычый блог, а на что-то вроде «википедии». В нем появились какие-то комментарии от лица других сотрудников, Люди стали присылать свою информацию. Это делалось не из-под палки, а просто потому, что люди видели в этом свой смысл. Самым важным аспектом этого блога была возможность общения. Кроме того, всех привлекали мои ошибки. Каждый любит подмечать чужие ошибки, особенно когда их совершает начальник, да еще у всех на виду. Без ошибок, без провалов такая система просто не работает. Ведь это же вам не просто какой-нибудь «твиттер» или «фейсбук».

Когда в 2010 году я подал в отставку, моя оценка по лидерской шкале снова перевалила за 90 баллов. Но самое главное, что я получил – это понимание новых реалий. Теперь руководство многонациональной командой тех, кого я называют «цифровыми ковбоями», сводится не к командам и контролю, а, скорее, к выслушиванию и общению. А еще к самообучению, чем я стараюсь заниматься и по сей день.

Этот пост представляет собой часть HBR Insight Center – «Следующее поколение лидеров мирового масштаба». Оригинал статьи Вы можете прочитать здесь: http://blogs.hbr.org/cs/2012/01/what_the_heck_is_wrong_with_my.html

← Назад к списку новостей